Launching Kelas Industri Alat Berat PT Komatsu Indonesia (Sumber: kemenperin.go.id)
Opini – Semenjak 2 Maret 2020 saat Presiden Jokowi mengumumkan kasus pertama Covid-19, koordinasi antara pemerintah pusat dan daerah dipercepat dengan membentuk grup-grup koordinasi via Whatsapp.[i] Upaya ini dilakukan agar ada komunikasi efektif antarsektor. Komunikasi efektif yang dipengaruhi oleh faktor respect, humble, audible, empathy, dan clarity (Prijosaksono, 2002). Selain itu, guna menghadirkan sinkronisasi dan mengantisipasi tumpang tindih kebijakan yang akan dikeluarkan. Pada rapat terbatas kabinet, Presiden Jokowi memberikan beberapa arahan terkait penanganan Covid-19 ini. Rapat via teleconference pada Kamis (9/3) tahun lalu, menghasilkan beberapa poin, salah satunya stabilisasi harga kebutuhan pokok.
Setahun lebih menunggu, namun pandemi belum berlalu. Tercatat 1,83 juta kasus Covid-19 dengan angka kesembuhan mencapai 1,69 juta jiwa per 3 Juni 2021.[ii] Resesi ekonomi global turut menghantam Indonesia dengan capaian Produk Domestik Bruto (PDB) tahunan di angka -5,32% pada kuartal II dan -3,49% untuk kuartal III 2020 (BPS, 2020).[iii] Prediksi Ekonom CORE Indonesia, Yusuf Rendy Manilet, Indonesia lepas dari jerat resesi pada kuartal II 2021 melihat tren positif pada indikator purchasing manager index (PMI) manufaktur dan surplusnya neraca dagang 30,47% pada Maret 2021. Kebijakan ini membuat pemerintah sumringah dengan melonggarkan PPKM. Menjelang Hari Raya Idul Fitri 1442 Hijriah, izin pembukaan objek wisata pun disetujui Menteri Koordinator Perekonomian, Menteri Pariwisata, hingga Kapolri dengan tetap mengawal protokol kesehatan. Lebih jauh, Menteri Koordinator Maritim dan Investasi menggaungkan work from Bali (WFB) guna menghidupkan pariwisata, penyedia transportasi, dan sektor non formal yang sempat mati suri.
Imbas berkurangnya aktivitas di luar rumah, otomatis dampaknya dirasakan oleh perusahan bisnis yang beroperasi, baik dari industri besar, ritel, hingga UMKM lokal. Bagi usaha yang tetap buka pun, mereka harus melakukan forecasting alokasi anggaran, untuk melihat apakah dampak penurunan penjualan masih sanggup untuk membiayai operasional perusahaan. Yang dihindari adalah bila perusahaan memaksakan untuk mengajukan kredit, namun tidak diimbangi dengan riset pasar yang tepat. Bisa-bisa mereka overproduction dan barang menumpuk di salah satu jaringan distribusi mereka yang akhirnya menimbulkan bullwhip effect[iv]. Gejala bullwhip effect memunculkan kelebihan persediaan, kesalahan penjadwalan produksi, inefisiensi penggunaan sumber daya, pengiriman tidak efektif, menurunnya kepuasan konsumen, dan hilangnya pendapatan yang diakibatkan ketidakakuratan penerimaan informasi (Handfield & Nichols dalam Aji & Yaqoub, 2015). Akibatnya penjualan tetap belum dapat meningkat. Dengan penurunan profitabilitas, otomatis dampaknya dapat menjalar ke beberapa aspek, yang antara lain: (1) Berkurangnya jam operasional usaha, (2) Pemberlakuan work from home (WFH) bagi karyawan, (3) Pemotongan gaji maupun tunjangan karyawan, (4) Merumahkan karyawan sementara, hingga (5) PHK.
Tak hanya dirasakan produsen, gangguan dalam penjualan juga dirasakan oleh distributor. Sebagai kepanjangan tangan produsen untuk menyediakan barang lebih dekat ke konsumen, distributor harus mengatur strategi agar tumpukan barang di gudang tidak membusuk. Mengutip dari Pujawan dan Mahendrawathi (2017), masalah yang dirasakan oleh distributor terkait wabah Covid-19 antara lain:
- Biaya-biaya persediaan tidak tertaksir dengan benar
Hal ini disebabkan kekeliruan perhitungan efisiensi antara biaya pengiriman lewat darat, laut, udara, maupun kereta api. Kecakapan dalam menghitung opportunity cost diuji disini.
- Keputusan supply chain tidak terintegrasi
Antara perusahaan dengan branch office di kota A dan B terkadang melakukan forecasting sendiri-sendiri. Akibatnya, produk yang dikirimkan perusahaan pusat ke masing-masing branch office berbeda, dan tak jarang menimbulkan penumpukan produk di salahsatu kantor cabang. Dengan kurang meratanya persebaran produk, profit tentu menurun. Upaya untuk menanggulanginya dengan mengirimkan bahan setengah jadi, kemudian difinalisasi di branch office.
- Status pesanan tidak akurat, dsb
Karena distributor tak dapat memberikan informasi terkait pesanan ke pelanggan secara real-time.
Kemudian, konsumen turut merasakan perubahan dalam berbelanja selama wabah Covid-19 ini. Untuk menjaga kesehatan, kebanyakan masyarakat yang patuh untuk beraktivitas #dirumahaja menggeser cara belanja sehari-hari dengan menitipkan barang belian menggunakan kurir maupun ojek online. Yang patut kita cermati mengenai perilaku konsumen saat ini adalah tak perlu memberli sembako, bahan kebutuhan, maupun keinginan dalam skala besar untuk mencegah penimbunan. Mengapa jangan sampai begitu banyak penimbunan? Pemusatan kuantitas barang pada beberapa orang atau badan dapat menimbulkan kelangkaan stok dipasar. Hal itu selaras dengan supply and demand law, yang menjelaskan bila terjadi kenaikan permintaan atas suatu produk di pasar akan berbanding lurus dengan kenaikan harga. Kondisi seperti ini diperparah dengan trik kotor penimbunan untuk dapat memonopoli pasar, maupun membuat kartel dagang. Sebagai masyarakat yang sama-sama dirugikan, hendaknya kita tak memperkeruh keadaan dengan menjadi konsumen yang beretika.
Melihat kesulitan badan usaha tersebut – khususnya UMKM – berprofit, gagasan competitive strategy (Temtime & Pansiri, 2004 dalam Ibrahim dan Primiana, 2015) menawarkan jawaban untuk mendorong business performance. Aspek business performance berpengaruh positif dengan strategic control process (Ndegwa, 2013; Maroa & Muturi, 2015), strategy orientation selection (Wright, dkk., 1995; Pelham, 1999), business environment (Zeng, dkk., 2010; Prajogo, 2016) serta penggunaan competitive strategy yang diterapkan perusahaan (Kotha & Paul, 1999).
Model Integrasi Penunjang Business Performance (Paul, 2016).
Strategic control merupakan upaya yang dilakukan menejemen guna mendeteksi strategi yang sedang dijalani, mengenali kendala maupun peluang yang masih menjadi asumsi, dan melakukan penyesuaian yang dibutuhkan (Pearce & Robinson, 2007). Dalam penilaian secara umum, lazim digunakan key performance indicator (KPI) untuk melihat seberapa produktif pegawai yang bekerja. Mengenai peningkatan motivasi, appraisal system berupa reward and punishment kini mulai dipertimbangkan, apakah tetap berdasarkan hierarki kebutuhan Maslow, atau perlu melihat orientasi lain dari tiap pegawainya.
Laju profitabilitas perusahaan bisa dilihat dari strategy orientation dari perusahaan tersebut. Slater, dkk (2006) menyebut bila strategy orientation mendefinisikan keseluruhan strategi, konten yang dibawa, beserta cara pengimplementasiannya secara menyeluruh. Komponen dari aspek ini mencakup customer focus, market orientation, product focus, dan technology orientation. Basis dasar yang dituju perusahaan rintisan (start-up) lazimnya menggarap market orientation dahulu untuk mendapatkan earlier order, brand awareness, serta melihat seberapa keras persaingan melawan kompetitor sejenis.
Operasional bisnis ditentukan oleh kemampuan sebuah perusahaan berlaba dan ditopang daya dukung business environment. Duncan (1972) menilai jika business environment terdiri dari keseluruhan faktor fisik dan sosial dalam kaitan pembuatan keputusan sebuah perusahaan. Atribut pendorong aspek ini meliputi: (1) Lingkungan politik dan regulasi, (2) Lingkungan inovasi dan bisnis, (3) Sarana prasarana, (4) Kemudahan akses, (5) Kemampuan, (6) Pemanfaatan individu terampil, (7) Pemanfaatan bisnis penunjang, (8) Pemanfaatan unsur pemerintah, (9) Dampak perekonomian, hingga (10) Dampak sosial.
Kemudian, mari kita coba formulasikan. Perlu ada strategi harga rendah pada strategy orientation untuk menunjang competitive strategy dan menciptakan gebrakan di pasar. Bila telah menciptakan disrupsi dan situasi pasar sedang turbulensi, tepat bila menggabungkan strategy control dengan analisis business environment. Misal kita ambil strategy control untuk peningkatan penjualan, dihadapkan dengan pemanfaatan unsur pemerintah yang berupaya meningkatkan konsumsi masyarakat, tentu peluang akan muncul. Di sisi lain, misal kita ambil strategy control yang sama dengan memanfaatkan bisnis penunjang, tentu aka nada efisiensi produksi dengan turunnya harga bahan mentah. Banyak aspek yang bisa dianalisis dari paparan tulisan ini, dan harapannya meningkatkan kesadaran pengusaha untuk bersama-sama membangkitkan perekonomian Indonesia tercinta.
Daftar Pustaka
Aji, G. G. & Yaqoub, A. M. (2015). Identifikasi Penyebab Bullwhip Effect pada Distribusi PT. Alfian Jaya di Bali. Jurnal Manajemen Teori dan Terapan, 8(2), 115-130. http://dx.doi.org/10.20473/jmtt.v8i2.2729
Carlsson, C. & Fuller, R. (2001). Reducing the Bullwhip Effect by Means of Intelligent, Soft Computing Methods. Paper dipresentasikan pada 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (Maui: IEEE). 10.1109/HICSS.2001.926321
Prijosaksono, dkk. (2002). Make Yourself a Leader. Jakarta: Elex Media Computindo.
Pujawan, I. N. & Mahendrawathi, E. R. (2017). Supply Chain Management. Yogyakarta: Andi Media.
Penulis: oleh Adiyaksa R. Firdaus, Mahasiswa prodii Administrasi Bisnis Undip; Koordinator Bidang Pergerakan dan Kesejahteraan Mahasiswa BEM FISIP Undip 2020
Editor: Aslamatur Rizqiyah
[i] https://nasional.tempo.co/read/1314690/kronologi-2-kasus-positif-virus-corona-berawal-dari-lantai-dansa
[ii] https://www.cnbcindonesia.com/news/20210603183305-16-250433/keajaiban-11-ribu-warga-ri-sembuh-dari-covid-19-dalam-sehari
[iii] https://katadata.co.id/agustiyanti/finansial/5fa3814f783bf/masuk-ke-jurang-resesi-bps-catat-ekonomi-kuartal-iii-negatif-3-49
[iv] Bullwhip effect menurut Carlsson dan Fuller (2001) merupakan suatu fenomena dimana permintaan kepada supplier memiliki variansi yang besar daripada penjualan yang dilakukan kepada buyer dan terjadi distorsi kepada level supply chain yang lebih tinggi.
Penulis: Adiyaksa R. Firdaus, Mahasiswa prodi Administrasi Bisnis 2017
Editor: Aslamatur Rizqiyah, Dyah Satiti